כיצד פיצול עסק משפחתי יוצר עסק חזק, יציב ומניב יותר HOW A DIVIDED FAMILY BUSINESS EMERGED STRONGER
בשיחת הטלפון אמרה לי רחל "יש לנו בדיוק חמישה שבועות להביא את ארבעת ילדי על משפחותיהם לארוחת הסדר כשהם מתקשרים ... אני לא רוצה למצוא את עצמי רק עם חלק מהם ויותר חמור לא רוצה שתיקות מביכות ופרצופים חמוצים". רחל הדפה את הסברי שאנחנו לא קוסמים וכי גם אם נצליח להביא את הילדים לשולחן החג לא בהכרח נוכל לגרום להם "לא להיות חמוצי פנים ולתת כתף קרה" היא גם התעלמה לחלוטין מהצעתי שתגיע עם בעלה למשרדים שלנו לפגישת הכרות . " תפתחי יומן היא אמרה ובואי אלינו הביתה אז תביני איזו משפחה יש לי ולמה זה חשוב" . ואני , הסתקרנתי לראות מי עומד מאחורי הקול הלא צעיר אך הנחוש, פיניתי זמן ונסעתי לאחד המושבים בצפון. בדיעבד הייתה בשיחת הטלפון האסרטיבית הלא מתפשרת הזו כל התמונה כולה. היו בה כל החוזקות והחולשות אשר הביאו את האישה הקטנה גדולה הזו בת ה 76 להקים במו ידיה עסק משגשג ליבוא ציוד וחומרים לחקלאות . חוזקות – יזמות, חדשנות, אומץ, חריצות, נחישות, קסם אישי, כריזמה. חולשות – עקשנות, חוסר יכולת לשחרר, צנטרליסטיות .. ובטרמינולוגיה של עסקים משפחתיים היו בה כל מאפייני היזם.
בבית רחב הידיים ליד שולחן האוכל הענק !! סיפרה לי אשה צנומה וקטנטונת את סיפור חייה. הכל התחיל בשלהי שנות ה 60. רחל וניסים זוג חקלאים צעיר מתמודד עם קשיי הפרנסה. רחל מבינה ש -"צריך לפצל כוחות – ידעתי שאם אני נשארת במשק יחד עם ניסים זה לשים את כל הביצים בסל אחד ושאני חייבת לעשות משהו אחר. ראיתי שכולם מסביב מבזבזים זמן בנסיעות לחיפה כדי לקנות חומרי הדברה, כלי עבודה, צינורות, ברגים ...כל מיני דברים שחשוב שיהיו קרוב כי לפעמים צריך משהו עכשיו ואין זמן. וגם רציתי להיות קרובה לילדים וקרובה לניסים . החלטתי לפתוח נקודת מכירה בחצר, אז פיניתי וניקיתי מחסן קטן שהיה לנו בשטח ונסעתי לחיפה לקנות חומרים וציוד. בהתחלה החזקתי מעט ורק דברים קטנים, לא היה לי כסף לקנות אבל לאט לאט שכנעתי את הספקים ועם השנים גם יבואנים לתת לי "בהקפה" , אמרתי להם שאני כמו נציגה שלהם רחוק , כמו סניף בלי שהם יצטרכו לבוא וזה עבד. עם השנים יצאתי מהמחסן, פתחתי גם חנות והקמתי חברה 99% מהמניות על שמי 1% על שם ניסים. הילדים גדלו לתוך העסק ועבדו בו ובמשק כילדים ועכשיו כבוגרים. שלושה עובדים בעסק והבן הצעיר גיל חיי בקנדה. היום הם בני 52 עד 44 – ומאז שהם נכנסו העסק השתנה וגדל מאוד. הרבה מהשינויים יש לזקוף זכותם . הפכנו ליבואנים, פתחנו סניפים ושרות מיוחד של תיקונים ואספקה .
אבל כבר כמה זמן שיש בין הבנים דם רע , בעיקר עכשיו כשאלון הבכור רוצה להכניס את הילדים שלו לעבוד בעסק. בכלל הם בעיקר כועסים אחד על השני. מי עובד יותר , מי מוביל, איך יוביל, עסוקים כל הזמן ב"ירושה שלנו", בשאלה האם גם גיל שלא עובד בעסק יקבל חלק בבעלות. ואני חושבת שהנשים בוחשות וניסים ואני נעים בין ייאוש, אכזבה , תסכול וכעס. המפגשים נעשו טעונים וכבדים ואני מרגישה שהנושא היחיד סביבו יש בין הבנים תמימות דעים הוא הוצאתנו אל מחוץ לעסק והרצון לקבל עליו בעלות. אני חוששת שהם לא יסתדרו וימכרו את העסק בחלקים. ואז כל המפעל הזה שהקמתי במטרה לשמור על המשפחה יגרום לשבר ופיצול של המשפחה. ברור שאני רוצה לשמור על העסק , ברור שאני רוצה להעביר אותו לילדי , הרי עבורם ועבור ביטחונם הקמתי אותו. אבל לראשונה בחיי אני מרגישה שאין לי תשובות, שאיבדתי את המשאב הכי גדול שלי, את היכולת לייצר פתרונות בכוחות עצמי . אני מרגישה שהפכתי מפתרון לבעיה, הפכתי למכשול ".
השאיפה להעביר עסק מדור לדור מאפיינת עסקים משפחתיים. שמירת השליטה בתוך המשפחה מבוססת בדרך כלל על ילדים ממשיכים. ובמקרה של רחל וניסים היו שלושה בנים ממשיכים שעבדו בעסק שנים רבות התמקצעו, צברו כלים וידע אף תרמו רבות לצמיחתו והתרחבותו. כמו במשפחות רבות התקשתה המשפחה להתמודד עם הקשיים הנובעים משילוב המשפחה והעסק. ההורים המייסדים נקרעים בין ההורות, מייסדות , בעלות וניהול. מחד הם רוצים להרגיש שהם עדיין ההורים העומדים בראש המשפחה גם כאשר המשפחה מתרחבת ולכל אחד מבני המשפחה יש משפחה משלו. ומאידך כמייסדים, בעלים ומנהלים הם רוצים עסק בצלמם ובדמותם המנוהל באופן מקצועי. המפגש בין ההורה לילד, בין היזם והבעלים היום לעובד היום והבעלים בעתיד הוא מפגש טעון ונפיץ המסב כאב גדול לכל הנוגעים בדבר.
במפגש עם ניסים רחל והבנים עלו שאלות נוקבות – מי אחראי על הובלת העסק? מי באמת עומד בראשו? איך מתקבלות החלטות? מה עושים במקרים של אי הסכמות ? מה יקרה חלילה במצב של נבצרות אחד ההורים או שניהם ? האם יש להורים צוואה ומה כתוב בה ? עד מתי נהיה שכירים? האם גיל שלא עבד בעסק וחיי בחו"ל יהיה בעלים שווה בעסק? בפגישות האישיות עלתה ביתר שאת התחרותיות בין האחים והמאבק הגלוי/סמוי על מקום, הכרה, תגמול וכפועל יוצא שאלת מקומו הנוכחי והעתידי של כל אחד מהבנים בזיקה לתרומתו לצמיחת העסק .
הפנייה של רחל וניסים ליעוץ הייתה יריית הפתיחה לתהליך עבודה מרתק . אשר נמשך כשנה אולם בשל 'סד חמשת השבועות ' עד החג יצאנו לדרך עם הצגת שבעת גורמי ההצלחה הקריטיים להמשכיות בין-דורית .
שקיפות ובהירות
תקשורת בין אישית
תאום ציפיות
שיתוף פעולה
ניסוח כללי משחק ברורים
בניית מוסדות משפחתיים וארגוניים
יצירת ערך לעסק לאורך זמן – שמירה ופיתוח העסק המשפחתי באופן שישמר את היתרונות התחרותיים שלו ואת נכסיו לאורך זמן.
והתחלנו בהתחלה ביצירת שקיפות ובהירות וראשיתה של תקשורת בין אישית. אלה הביאו אותנו אל החג בשלום.
שני מודלים של היפרדות אשר הביאו לשגשוג עסקי עמדו לנגד עיננו כאשר ניגשנו לעבודה. האחד ממנו ניסינו להימנע הוא של האחים אדולף ורודולף דאסלר אשר עם פרדתם הכואבת הוקמו אדידאס ופומה (ADIDASTHE DASSLER BROTHERS ַ PUMA & ִ) והאחר אותו רצינו ללמד של משפחת אלברכט הגרמנית בעלת רשת הסופרמרקטים ALDI אשר החלה את דרכה ב 1913 כחנות מכולת אותה הקימה אם המשפחה. בשנת 1946 ירשו האחים תיאו וקארל את חנויות המכולת של האם. ועד ראשית שנות ה 60 הם הקימו וניהלו מעל 300 סניפים של AKDI. האחים מפורסמים בחדשנות העסקית שלהם, ביכולות הניהול הגבוהות ושמירת עניני המשפחה מחוץ לעסק. לכן איש לא צפה או הבין את הפרדה. שמועה עקשנית טענה שהמחלוקת נבעה מסוגיית מכירת טבק וסיגריות. אולם ללא קשר לסיבה העסק פוצל לשניים ALDI SUD ו ALDI NORD . הפיצול הגאוגרפי היה בתוך גרמניה ומחוצה לה. אולם למרות הפיצול האחים תאמו זה עם זה את כל המהלכים העסקיים . 20 שנה לאחר הפיצול הייתה לאחים נוכחות בשלושה שווקים בין לאומיים – ארצות הברית, אנגליה וצרפת. היום, לאחר מותם ממשיכים ילדיהם לנהל יחד – בשיתוף פעולה את העסקים המשפחתיים .
עם המודל של האחים אלברכט פיצול ולא פרדה ודבריה של רחל " צריך לפצל כוחות " יצאנו לדרך.
בשלב הראשון עשינו הפרדה בין הנכסים השונים של המשפחה : העסק, המשק והנדל"ן והגענו להסכמות אודות השוני המהותי בין הנכסים. עוד עשינו הפרדה בין סוגיית חלוקת המשאבים הכספיים הנזילים ושאינם נזילים אותם עתידים האחים / הילדים לקבל , כמו גם מועד הקבלה.
העסק
היות שבעסק הועסקו/עבדו שלושה מבין ארבעת הילדים ואף היו שותפים משמעותיים לצמיחתו ושגשוגו הוחלט לחלק את הבעלות על העסק בין ההורים לבין ארבעת הילדים/האחים . החברה פוצלה לחברה אם ולשלוש חברות בנות. כל אחד מן האחים קיבל מספר סניפים לבעלותו וניהולו.
הוחלט כי החברה תמשיך לעסוק , בייצור, ייבוא ושינוע והיא תהיה בבעלות משותפת של ההורים וארבעת האחים בחלקים שווים. כך יישמר יתרון הגודל , המוניטין , החוסן הפיננסי .... במאה עשרים של ההורים יחולק חלקם של ההורים שווה בשווה בין שלושת האחים שעבדו בעסק . באופן זה יהיה לכל אחד מהם 30% מהחברה ולאח שאינו עובד בחברה 10% . בנוסף, כל אחד מהבנים הוא הבעלים של 100% מהחברה שלו. 0הסניפים אותם קיבל) כל אחד מהם יוכל לפתוח סניפים באזורים אשר הוגדרו והוסכמו. במקביל נכתבה אמנה והוקמו מועצה משפחתית ודירקטוריון .
ההחלטה לתת לגיל 10% מהחברה האם הייתה חשובה להורים ולאחים אשר לא רצו להוציא את אחיהם מחוץ להוויה המשפחתית. הם רצו שהוא ולידיו יהיו חלק מן הבעלות ובניסוח האמנה המשפחתית אף הכניסו סעיפים המתייחסים לאפשרות של כניסת ילדיהם וילדיו לעבודה בעסק .
פתרון זה אפשר לאחים אשר עבדו בעסק ליהנות מפרי עמלם ולחוש ביטחון , להורים להמשיך ולהיות בעלים משמעותיים עד 120 ולמשפחה ליצור את האיזון העדין בין היפרדות והיקשרות. הוחלט כי כל יתר הנכסים של ההורים יחולקו שווה בשווה בין הילדים.
באופן לא מפתיע החלטתה של רחל לפנות ליעוץ והסכמת בני המשפחה להיכנס לתוך התהליך הוסיף למגרש המשפחתי והעסקי שפות של – שקיפות, תאום ציפיות תקשורת ומיומנויות לניהול אי הסכמות ופתרון קונפליקטים. מה שאפשר לבני המשפחה לשבת לשולחן הסדר יחד בתקווה שהם יוצרים את החרות האישית והמשותפת.